Altı Sigma Felsefesi



Yönetim Bilimlerinde çok kullanılan 6 Sigma Felsefesinin detayına iniyoruz.

Okuyucularımıza çok faydalı olacağını düşündüğümüz bu yazıdan istifade etmek sizin parmaklarınızın ucunda.

İş Süreçlerinin İyileştirilmesinde Altı Sigma Felsefesi "Karşılaştığımız önemli sorunlar onları yarattığımız zamanki düşünce düzeyinde çözümlenemez". Einstein

Sigma, Yunan alfabesindeki bir harfin adıdır. Büyük harf sigma genellikle toplam simgesi olarak küçük harf sigma ise özellikle istatistikte ve istatistiksel süreç kontrolunda çok önemli bir ölçüt olan, standart sapmanın simgesidir.
Standart sapma istatistiksel olarak bir dağılma, yayılma, sapma, farklılaşma ölçüsüdür. Belirli koşullarda oluşan değerler arasındaki farklılaşma ne kadar büyükse, standart sapması da o kadar büyük bir değer olarak hesaplanmış olur. Farklılıklar azaldıkça, bunların ölçüsü olan standart sapma da küçülür.

Altı Sigma'nın geçmişi 1980'lere kadar uzanır. Doğum yeri Amerikadır. Bir Japon şirketinin ABD de Motorola’nın bir televizyon fabrikasını satın alması ve fabrika yönetiminin Japonlara geçmesinden sonra, hata oranının 20 kat azalması Motorola yöneticilerinin kendi yönetimlerini sorgulamalarına yol açtı. Artık baı şeyleri hatalı yaptıklarını kabul etmeli, her şeyden önce kalite ciddi olarak ele alınmalı, verimliliği artırıcı yöntem arayışına girilmeli idi. 10 yıl kadar sonra yani 90'lı yılların başında, Amerika'da yaygınlaşan bu metodolojiye yapılan katkılar ile Altı Sigma bir sistem haline dönüşmüştür.

Altı Sigma Nedir ?
Altı Sigma, bu yaklaşımı seçen şirketlerin sağladıkları olağanüstü başarılar nedeniyle pekçok yönetim bilimcinin ve yazarın ilgi odağı olmuştur. Yazarlar Altı Sigma’yı; bir yönetim stratejisi (Motorola ve diğer çok sayıda şirketi olağanüstü başarılara taşıyan yönetim stratejisi), bir hedef ( milyonda 3.4 den daha az hata oranı ile müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi), istatistik yöntem ( ürün ve proseslerdeki değişkenliği azaltmak için kullanılan ileri istatistik yöntem) ve kültürel değişim süreci (şirketin müşteri memnuniyeti ve karlılığını artırarak rekabetçi konumunu güçlendirmesi için gerekli kültürel değişim süreci) olarak tanımlamaktadırlar. Ancak bu tanımların hiçbiri Altı Sigma yaklaşımını tüm yönleri ile ortaya koyacak bir tanım olarak tek başlarına yeterli olmamaktadırlar. Daha etraflı sayılabilecek başka bir tanım ise “Organizasyonun temel süreçlerini müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metodların etkin olarak kullanılmasıdır.”şeklindedir.

İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan Altı Sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin “sıfır hatalı” konumdan ne kadar saptığını gösterir..

Sigma, proses performansının ne kadar iyi ya da kötü olduğunu belirlemekte kullanılan bir ölçüt olmaktadır. Yapılan işin türüne bakılmaksızın, gerçekleşen hata miktarı ile ilgilidir. Altı rakamı ise kusursuzluk düzeyi ile ilgilidir. Örneğin bir sigma seviyesinde iş yapan bir işletme 1.000.000 işlemde yaklaşık 700.000 hata yapar. Eğer işletme iki sigma seviyesinde çalışıyorsa bu onun ortalama 300.000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin bir çoğunun 3 ile 4 sigma düzeyinde faaliyet gösterdiği düşünülürse bu da milyonda 66.800 ile 6210 arasında hataya karşılık gelir. % 99 doğrulukla çalışan bir işletmenin 3,8 sigma ile faaliyet gösterdiği söylenebilir. 
Fakat % 1 lik bir hata bile pek çok durumda kabul edilemez. Bu oranı günde 200 uçağın inip kalktığı bir alanda % 1hata oranı ile çalışıldığında her gün 2 uçağın düştüğü hiç kimsenin kabul edemiyeceği bir hata oranı demektir.

Bir sürecin altı sigma kalite düzeyinde olması demek, elde edilen ürün veya hizmette bir milyonda 3-4 adet hataya rastlanması demektir.

Altı Sigma’nın Amacı
İş dünyasında rekabetin şartı müşterilerin ihtiyaçlarını doğru saptamaktan, bu ihtiyaçları rakiplerden çok daha hızlı, kaliteli aynı zamanda da daha ekonomik şekilde karşılamaktan geçiyor. Altı Sigma bu amacı engelleyen her şeyi problem olarak görüyor. Kuruluşların hem kârlılığına hem de pazar payına olumsuz etki eden problemleri doğru olarak saptayabilme, tanımlayabilme, önceliklendirebilme ve bu problemleri hızlı ve başarıyla çözebilme becerisini en üst düzeye çıkarmayı amaçlıyor

Altı Sigma Organizasyonu
Altı Sigma Sistemi uygulamasının başarısı, herkesin oynayacağı rolün çok iyi bilinmesine bağlıdır. Bu nedenle tüm personele aldıkları eğitimin türüne göre Uzakdoğu sporlarının yapıldığı spor kulübünü andıran kuşak ünvanları (sarı- yeşil- siyah kuşak vb). farklı yetki ve sorumluluklar verilir.
Eğitimler birbirini izleyen dört aşamada gerçekleştirilir.

Sistemin başlangıcı kabul edilen "Planlama ve Altyapı" aşamasında, üst yönetimle birlikte şirketin iş hedeflerine uygun Altı Sigma stratejisi ve uygulama planı oluşturulur. Yönetici eğitimleri, karşılıklı görüşmeler sayesinde hem üst hem de orta yönetim Altı Sigma kavramları, rolleri, programın bütünü hakkında ayrıntılı olarak bilgilendirilir. Altı Sigma Liderlik ekibi oluşturulur.

"Uygulama ve Yayılım" adı verilen ikinci aşamada yönetimle birlikte Altı Sigma stratejisine uygun iyileştirmeye açık alanlar belirlenir. Projeler sonucunda elde edilen stratejik ve finansal kazançlar raporlanır. Bu sayede Altı Sigma programının kazançlarının tüm çalışanlar tarafından görülmesi ve tanınması sağlanır.
Üçüncü aşama "Sürdürme ve Yayılım", Altı Sigma metodolojisinin yayılımını hızlandırmayı ve günlük yaşama entegre etmeyi amaçlar.

"Kurumsal Davranış Biçimi" adı verilen dördüncü aşamada ise, mevcut problemlerin süratle çözülmesine yönelik, Altı Sigma metodolojisinin ve araçlarının günlük faaliyetlere tümüyle entegrasyonu tamamlanır. Bu aşamada, mevcut problemlerin çözülmesi konusunda elde edilmiş kurumsal davranış biçiminin ötesine geçilmesi amaçlanır. Yeni ürünlerin veya süreçlerin problemsiz olarak tasarımı ve devreye alınmasını mümkün kılacak sistemler oluşturularak uygulanması, sürekliliğinin sağlanması ve bu sayede veriye ve verinin uygun araçlarla analizine dayalı karar verme alışkanlığının kuruluşta tümüyle yerleştirilmesi sağlanmaya çalışılır.

Altı Sigma projelerinde karşılaşılan olumsuzluklar
Kuruluşlarda üst kademe yöneticilerle orta kademe yöneticilerin görüş farklılıkları içerisinde oldukları görülebilmektedir. Bunun temel nedeni üst ve orta kademe yöneticiler arasında ortak bir dilin olmamasıdır. Pek çok kuruluşta üst düzey yöneticiler genellikle böyle bir programa girerken, bu işe girişme nedenlerini, hangi sonuçları beklediklerini orta kademe yöneticilere ayrıntılı olarak açıklama gereğini duymadıklarından meydana gelmektedir.
Altı Sigma programının sadece üst düzey yöneticilerin inisiyatifleriyle başlatılmak istenildiği durumlar, orta düzey yöneticilerin programa direnç göstermelerine neden olabiliyor.

Programı uygulamaya karar veren kuruluşların ilk yapması gereken iş, üst yönetim tarafından Altı Sigma vizyonunun ve felsefesinin açık olarak ortaya konulması, bunların diğer yönetim kademeleriyle paylaşılması ve tartışılmasıdır. Altı Sigma hakkında hem üst yönetimin hem de diğer kademelerin kullanabileceği ortak bir dil oluşturulması son derece önemlidir. Kuruluşun Altı Sigma vizyonu, tüm yönetim kademelerinin katılımıyla paylaşılmalı ve tartışılmalıdır.

Altı Sigma da Başarı
Altı Sigma uygulamayı düşünen firmaların başarıya ulaşması için değişime açık olması gerekiyor. Üst yönetimin desteğini almak Altı Sigma uygulamalarının başarısını etkileyen bir diğer faktör. Üst yönetimin programa cesaretle liderlik etmesi ve bunu tüm kuruluşa göstermesi çok önemli.
Toplam kalite yönetimi mükemmelliği, yani "sıfır hata" düzeyinde bir ideali hedefleyen bir yönetim felsefesi, bu hedefin ulaşılamazlığı, toplam kalite yönetiminin sürekli gelişmeyi sağlayan sonsuz bir yolculuk olmasının nedenidir.

Altı Sigma ise, toplam kalite yönetiminin önemli odak noktalarından biri olan süreçlerin kalitesinin ölçümü ve iyileştirilmesinde, kullanılabilen bir yöntem, bir metodolojidir. Hedefi hata oranlarını milyonda 3-4 seviyesine düşürmektir.

Sigma Sayısının Saptanması :

İşletmelerde Sigma sayısını biraz gerçekçi olarak şeçebilmek için önce şu soruları yanıtlamamız gerekir:
• Kullandığımız teknoloji ne kadar sapmayla çalışmaya uygun?
• Uymak zorunda olduğumuz ulusal ya da uluslararası standartlara göre zorunlu toleranslar ne kadar?
• Kullandığımız girdiler ne ölçüde sapmasız olabilecek ?
• Uyguladığımız yöntemler ne kadar sapabilir?
• Çalışanların bilgi, deneyim, beceri, motivasyon düzeyi bu seçime ne kadar uygun?
• Yönetim sistemimiz katılımcılığı, bireysel gelişmeyi ne ölçüde sağlayabilmektedir ?
Bu soruları artırmak da mümkün ancak bu sorulara, kendi gerçeklerimize uygun olarak vereceğimiz yanıtlar sonucunda standart sapmamızın (sigmamızın) ne kadar büyük olabileceğini, dolayısıyla ne oranda kusurluya razı olmamız gerekeceğini belirleyebileceğiz.

Sonuç olarak vurgulamak zorundayız ki,
1. Kusurlu oranını milyonda 3.4 düzeyine düşürmenin sihirli formülü Altı Sigma değil, işletme koşullarının, Altı Sigma’yı uygulayabilecek bir standart sapma düzeyine gelebilmiş olmasıdır.
2. Standart sapması (sigma) yeterli düzeyde küçük olmayan işletmelerde Altı Sigma yaklaşımının anlamlı olarak uygulanamayacağı açıktır. Uygulamanızın adını Altı Sigma koyabilirsiniz, ama aldığınız sonuçlar buna uygun olamayacaktır.
3. Altı Sigma uygulanabilecek işletme koşullarını oluşturmanın, güvenilirliği kanıtlanmış yolu Toplam Kalite Yönetimidir.
4. İşletme başarısı için önemli olan, iyileşmeyi /gelişmeyi sürekli hale getirebilmektir. Dolayısıyla, bu amaca hizmet edecek yeni araçları toplam kalite yönetimi ile buluşturmalıyız. Bu bağlamda, Altı Sigma yaklaşımı da bir Toplam Kalite Yönetimi aracı olarak benimsenmelidir. Toplam kalite yönetimi ile koşulları uygun hale getirilmiş işletmelerde Altı Sigma uygulanması zaten kaçınılmaz şekilde gündeme gelecektir ve gelmelidir.

Altı Sigma’yı Uygulayanlar
1985 yılında Motorola tarafından uygulanmaya başlayan altı sigma, bugün ABB, Texas Instruments, General Electric, Whirlpool, Boeing, Sony, Allied Signal gibi uluslararası kuruluşlar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.

Örneğin, GE'de altı sigma uygulaması 1995 yılında Jack Welch tarafından başlatılmış, bizzat kendisi tarafından şirketin strateji ve hedeflerine entegre edilmiştir. 1997 yılında altı sigma konusundaki eğitimlere 400 milyon dolar harcanmış, karşılığında (altı sigma projeleri sonucu) 600 milyon dolar getiri elde edilmiştir. GE'nin bu işe başladığı 1995 yılında 3 sigma olan kalite düzeyi, 22 ayda 3.5 sigma seviyesine çıkmıştır. GE'nin bugünkü düzeyi 5.6 sigmadır.

Altı sigma ile elde edilen başarılar GE ile sınırlı değildir. Altı sigmayı 1980 yılından beri uygulayan Motorola'nın 19 yılda elde ettiği getiri 11 milyar dolar civarındadır.
Motorola dünya çapında verimliliğini 3 katına çıkarmıştır. Altı sigmaya 1991 yılında başlayan 14 milyar dolar ciroya sahip Allied Signal Inc.'nın 8 yılda elde ettiği getiri 800 milyon doları aşmıştır. Bu miktar toplam cironun %6'sı civarındadır.

Özet olarak, altı sigma yaklaşımı, toplam kalite yönetimini destekleyici ve ileri seviyede uygulanmasına yardımcı olacak bir araçtır. İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan altı sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin sıfır hatalı konumdan ne kadar saptığını gösterir.
Temel amaç süreçteki değişimlerin kaynağını izleyip, ortadan kaldırarak kalite seviyesini altı sigma düzeyine çıkarmaktır.

Altı Sigma tekniklerinin tüm fonksiyonlara uygulanmasının sonuçları, yüksek kalite düzeyi, çevrim zamanının ve maliyetlerin düşmesi dolayısı ile karlılığın ve rekabet avantajının artması şeklinde ortaya çıkar. Altı Sigma'nın, uzun soluklu, sabırla ve özveriyle sürdürülmesi gereken bir süreç olduğu da unutmamalıdır.Toplam Kalite
        Toplam Kalite Yönetimi sayısal metodların ve insan bilgisinin aşağıdaki unsurları geliştirmek ve değerlendirmek üzere uygulanmasıdır.
·        Kurumda sağlanan ürün ve hizmetler,
·        Kurum dahilinde önemli sayılabilecek süreçler,
·        Mevcut ve gelecekteki son kullanıcı ihtiyaçlarının karşılanması.
       Toplam kavramı sistem bütününü yani tüm süreçleri ve insanları açıklamaktadır. Deniz Kuvvetleri geniş bir sistemdir, buna karşılık, daha büyük bir sistem olan TSK’nın bir parçasıdır. Birer sistem olarak kurumlar, sistem teorisi ve sistemlerin süreçlerden oluştuğu konularında bilgi sahibi olur, çıktılardan ziyade süreçler üzerinde odaklanırsa kalite sadece kontrol eilmekten kurtulur yönetilmeye başlar.
       Sistem yaklaşımını kullanan kurumlarda ekip çalışması ihtiyacı ortaya çıkar ve bu ekipler kurumun uzun vadedeki hedeflerine ulaşmasını sağlar.
       Kalite müşteri tarafından tanımlanır. Kalite ürün ya da hizmet üzerine bina edilmeli ve muayene ile elde edilmemelidir. İç ve dış müşterilerinin tanımlanması ve bunlardan alınan geri beslemenin sürecin entegre bir parçası haline getirilmesi hayati önem taşır. Müşteri geri besleme sistemi aktif, doğru zamanlı ve güvenilir olmalıdır. Müşteriniz tatmin olmadığı sürece elinizden geleni yapmış olmanız hiçbir anlam ifade etmez.
       Kaliteye süreçlerin ölçümü ve sürekli gelişme ile ulaşılabilir. Bu aşamada özel ve genel sebepler arasındaki farkları anlayabilecek duruma gelmiş olunmalıdır. Genel sebepler, sadece liderler tarafından çözülebilecek problemler olup kaliteyi en çok bunlar etkiler. Bir süreci geliştirmeden önce kararlı bir hale getirmek önemlidir. Sistem içindeki süreçleri ölçmeden kararlı hale gelip gelmediğinden emin olunamaz.
       TKY kaliteye uzun vadeli bir hedef olarak yaklaşır ve kurumda bir kültür olarak yerleştirilmesini amaçlar. Liderlik için bir stratejidir. TKY değerler, inanışlar, varsayımlar ve planları aynı görev ve aynı kuruma entegre eder. Bu şekilde, tüm kaynaklar, gelişmeler kalite odaklı kurum için yönlendirilir.
       Liderlik toplam kalite yönetimi kültürünün sağlanması için tüm sistemin yönetilmesini gerektirir. Liderler bir ekip olarak kaliteye yönelmenin sembolü olmalıdırlar. Onlar kurumun diğer ekiplerini yönetmeli, kaynak sağlamalı ve destek vermelidirler. Kültürel değişimin sağlanması için liderlik gereklidir. Liderlik sadece üst yönetime bırakılmamalı, kurumun her kademesine gösterilmelidir.
        Liderler kurumlarını sosyal ve teknik bir sistem olarak görmelidirler. Kişilerin sosyal ihtiyaçları ile kurumun teknik ihtiyaçlarının optimizasyonunu sağlayan uygun bir denge kurulmalıdır. TKY liderlik üzerinde durur ve yönetime kalite hususunda yeni sorumluluklar yükler. Liderler kalite politikası ve öncelikleri tespit ederler. Liderler gelişmeleri sürekli hale getirirler ve işin yapılış şeklini değiştirirler. TKY personelin geleneksel sorumluluklarını değiştirmez.
        TKY’ye yeni bir program daha şeklinde yaklaşmak uygun değildir, programlar gelir ve gider. Bir kez hedeflerine ulaştıklarında sona ererler. TKY yeni bir insan ilişkileri programı değildir. Kalite çemberlerinin uygulanması çalışanların katılımı ve motivasyon gibi kavramların ötesindedir.
        TKY delege edilemez. Liderler kalite geliştirme çabalarını başkalarına devrederek kenardan izlememelidirler. TKY liderlik görevlerini devreden kişiler farkı anlamamışlardır, demektir. Liderler tüm iş faaliyetleri içinde kalite yaklaşımını kullanarak inanmış olduklarını göstermelidirler.
        TKY tanımına bakan birçok kimse “Biz bunu zaten yapmaktayız” derler, bu sadece iyi bir yönetim biçimi ya da “Bilinen şeylere benziyor” derler. Tüm bu sözler, TKY tanımının tam olarak anlaşılmamasından kaynaklanır. Bu durum aynı zamanda değişime direnç ya da kaliteye sistem bakışını yansıtmayan yönetim tarzına bağlılık olarak görülebilir.
        Tabi ki bazı liderler ve kurumlar bir takım Toplam Kalite Yönetimi Yöntemleri kullanıyor ya da pozitif iş ortamlarını sağlamaya çalışıyor olabilir. Bu kurumlar diğerlerine nazaran daha kolay bir biçimde kültürel değişim yaşayabilir.
        Liderlerin sadece TKY hakkında konuşmaları ya da bir takım küçük faaliyetler yürütmeleri yeterli değildir. Liderler tüm işlerinde kalite yaklaşımı kullanarak kararlılıklarını göstermelidirler. TKY işlerin yapılmasında yeni yöntemlerin kullanılmasına geçiş sağlayacaktır. TKY farklıdır, zira dış müşterilerin ihtiyaçlarına olduğu kadar, iç müşteri-tedarikçi ilişkilerine de önem verir. TKY değişim üzerinde odaklanır. Kendi kurumlarımızın neler yapabileceğinin gerçekçi olarak tahmin edilmesi önemlidir. Liderler kurum içinde TKY’yi destekleyen kişileri tanmalıdır. Liderler kritik kitleleri TKY’nin doğru bir yöntem olduğu hususunda ikna etmelidirler. Hatta bu bile bazen yetersiz kalabilir. Liderler TKY uygulaması için gerekli eğitim faaliyetleri için kaynak ve zaman da ayırmalıdırlar.
        Bir başka yanlış anlama da TKY’ye sadece istatistik yöntemlerin kullanılması yoluyla ulaşılabileceğidir. Her ne kadar TKY yaklaşımı veri esaslı olsa da, bu yöntemler geliştirme çabaları için rehber niteliğinde olmalıdır. Araçlar ve şemalar sadece işin başlangıcıdır. Günler boyunca ölçümler yapmanız mümkündür, buna karşılık doğru soruları sormazsanız ya da verileri süreç geliştirme için kullanmaz iseniz çalışmalar anlamsız olacaktır. TKY kimin en fazla şemaya sahip olduğu ya da en çok eğitimi kimin aldığı, en fazla ekibin kimde olduğu gibi konuları amaçlayan bir skor oyunu değildir.
  Dr. W. Edwards Deming istatistiksel kalite kontrol konusunda dünyaca ünlü bir uzman olup çalışmaları Japonların savaştan sonra üretkenlik ve kalite konusunda dünya lideri olmalarına yardım etmiştir. ABD ise ancak yakın geçmişte Deming’in ve katkılarının farkına varmıştır.
        Deming’in kalite yönetimine yaklaşımının üç unsuru vardır:
·        Derin Bilgi Sistemi,
·        14 Nokta ilkesi,
·        Planla-Uygula-Kontrol Et- Önlem Al (PUKÖ).
        Deming, etkin yönetim teknikleri, müşteri odaklı çalışma, istatistiksel tekniklerin kullanımı ve uzun vadeli planlamayla sürekli kalite gelişimini vurgulamaktadır ve kalite yönetimine yaklaşımı Derin Bilgi Sistemini temel almaktadır. Bu sistem 4 bileşenden oluşmaktadır; Değişkenlik, Sistemler, Psikoloji ve Bilgi. Bu kavramlar; zaman, çalışma ve uygulama gerektirir.
       14 Nokta kalite yönetimi Deming yaklaşımının çekirdeğini teşkil eder. Derin bilgi sisteminin uygulamasıdır. 14 Nokta, küçük kurumlardan büyüklerine, hizmet endüstrisinden, üreticilere kadar tüm kurumlara uygulanabilir. Bir şirket içindeki her bir departmana, kamu ve özel kurumlara, askeri ve sivil kurumlara uygulanabilir.
          Dr. Deming’in 14 Yönetim Yükümlülüğü:
-Tüm çalışanlara şirket veya kurumun hedeflerini bildirin.
-Kıdemli liderler ve tüm çalışanlar: yeni felsefeyi öğrenin.
-Süreçlerin geliştirilmesi ve maliyetin düşürülmesi için yapılan kontrolün amacını anlayın.
-İşi sadece parasal olarak ödüllendirmekten vazgeçin.
-Üretim ve hizmet sistemini sürekli ve hiç durmaksızın geliştirin
-Eğitimi kurumsallaştırın.
-Liderliği öğretin ve kurumsallaştırın.
-Korkuyu yok edin. Güven yaratın. Yenilik için uygun ortamı yaratın.
-Çalışanların, grupların ve ekiplerin çabalarını hedefler ve amaçlar doğrultusunda optimize edin.
-Çalışanlara sürekli öğüt vermekten vazgeçin.
-Üretim için sayısal hedef ve kotaları kaldırın. Onun yerine geliştirme yöntemlerini öğrenin ve kurumsallaştırın.
-İnsanları iş yapma gururundan yoksun bırakan engelleri kaldırın.
-Herkesi eğitim ve kendi kendini geliştirme konusunda destekleyin.
-Dönüşümü gerçekleştirmek için eyleme geçin.
        Tüm noktalar birbirleri ile ilgilidir. Noktaların tek başlarına anlamları azalmaktadır. Yeni felsefeyi uyarlama imkanı kazanıldığında dönüşüm de başlayabilir demektir. Bir kurum; sadece 14 Noktanın tüm ilkelerini uyguladığını söyleyebiliyorsa gerçekten TKY’yi uyguluyor demektir.
        PUKÖ çevrimi ise veri esaslı olarak sistematik bilgi elde etmeyi sağlayan bilimsel bir yöntemdir. Yeni bilgiler elde edildikçe birikim artar. Birikim arttıkça gelişmeler ve yenilikler açısından fikir üretilir ve PUKÖ ile test edilir.
        Sonuç olarak, özetle; kalitenin planlanması, ölçülmesi, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi için kullanılabilecek bir çok araç vardır. Toplam Kalite Yönetimi için 14 Nokta bir reçetedir. Gelecekteki uygulamalar ve politikalar Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı çerçevesinde şekillenecektir, ayrıca bu yaklaşım hem kaliteyi hem de verimliliği geliştirecektir. Bu anlamda, denetimler ve incelemeler kalite boyutuna ağırlık verecektir ve sürekli gelişmeye önem verilecektir. Ödül ve takdir müşteri ihtiyaçlarının ne derecede karşılandığı ile ilişkilendirilecektir. Kendimizi TKY faaliyetlerine derhal başlamak için baskı altında   hissedebiliriz. Halbuki öncelik yönetime, liderlere ve kritik kitleye aittir. TKY’ne katılım bir yarış değildir, zamanlama hatası olumsuz sonuç verebilir. Kısa vadeli çözümlere yönelmeyin. TKY zaman alır ve dikkatli planlama gerektirir. Uzun vadeli bir süreçtir. İşi eskisi gibi yapmaya çalışan insanlara dikkat edin, bu kişiler bazı isimleri değiştirip TKY terimleri kullanarak idare etmeye çalışırlar. TKY’yi gösteriş için kullanmak ile her kademede uygulamak farklı şeylerdir ve iyi düşünülmüş sürekli gelişme planları gerektirir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NİN DÖRT AŞAMASI
Çağdaş kalite anlayışları bir yandan şirketlerin ve kurumların rekabet gücünü artırırken, diğer yandan bireylerin ve toplumun gelişimine de katkıda bulunmaktadır.  Bu doğrultuda Toplam Kalite Yönetimi (TKY), kuruluşlarda çalışan bireylerin davranışları, yönetici-çalışan ilişkileri, kuruluş içi ve dışı iletişim ile kurumsal kültür değişiminde önemli gelişmelere neden olmakta; tüm bunlar, bireyler yoluyla toplumun ve ülkenin gelişimine de doğrudan etki etmektedir.
Yazar Charles N. WEAVER, bu kitabında, kuruluşların başından sonuna kadar içinde oldukları dört ayrı aşamayı saptayıp açıklamaktadır.  Bu aşamalar bir kuruluşun TKY’yle başarılı olması açısından gerekli olan kronolojik süreçlerdir:
1.      Geleneksel Aşama,
2.      Müşteri Bilinci Aşaması,
3.      Süreç İyileştirme Aşaması,
4.      Yenilik Aşaması.
TKY’nin dört aşaması arasında pek çok önemli farklılık vardır.  Özellikle iyileştirme ve yenilik arasındaki temel farkın ortaya konmasında fayda vardır.  Süreç iyileştirmeler müşterilerin süreçlerine ilişkin hiçbir bilgiye sahip olmadan yapılabilir, ancak yeniliklerin bu bilgi olmadan gerçekleştirilmesine çok ender olarak rastlanır.
Geleneksel yönetim tarzının temelini oluşturan beş anlayış vardır: 
1.                Yatırımcılar, girdikleri mali riskler karşılığında makul ölçüde bir gelir elde etmeyi beklerler.
2.                İnsanların çalıştığı işletmeleri yönetmenin en iyi yolu hiyerarşik, düğün pastası biçimindeki bir kurumsal yapı kurmaktan geçer.
3.                İnsanların çalıştığı işletmeler en iyi, iş bölümü, kumanda zinciri, otorite, sorumluluk ve denetim alanı gibi yönetim ilkeleriyle yönetilir.
4.                Biyolojik ve ekonomik temelli kıtlık ve rekabet anlayışları, insanların çalıştığı işletmelerde uygulandığı zaman etkili olur.
5.                Bütün kademelerdeki çalışanlar, bir teşvik vaadi aldıkları zaman daha iyi çalışırlar.
Pek çok geleneksel genel müdür, kendilerinin ve kuruluşlarının ayakta kalmasının müşterilerin tatminine bağlı olduğunu, ancak rakipleri tarafından ezildikten sonra anlar.  Genel müdürlerin en akıllı olanları, müşteri hizmeti açısından, onları tatmin etmenin çalışanları eğitip teşvik etmekten daha etkili olduğunu farkederler.  Müşteri tatmini bulmacasının başka parçaları bulunduğunu ve kuruluşlarının ayakta kalıp gelişmesini istiyorlarsa bu diğer parçaların saptanıp yerleştirilmesi gerektiğini öğrenirler. 
Genel müdürler bunu anladıkları zaman, kuruluşlarını TKY’nin üçüncü aşamasına, süreç iyileştirme aşamasına taşımaya hazırdırlar.
            Genel müdürler, şirket başkanları ya da herhangi bir kuruluşta TKY dönüşümüne göre liderlik edenler süreç iyileştirme aşamasında bir yol haritasına ihtiyaç duyarlar.  Bir kuruluşun kültürünü değiştirirken izlenecek bu yol haritasının adı “Deming’in 14 Maddesidir”. 
Bu maddeler Deming felsefesinin tam olarak anlaşılması açısından önemlidir:
1.      Hedef sürekliliği yaratın,
2.      Yeni bir felsefe benimseyin,
3.      Kaliteye ulaşmak için kontrolü temel almaktan vazgeçin,
4.      Sadece fiyatı temel alarak iş verme uygulamasını kaldırın,
5.      Sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirin,
6.      İş eğitimini kurumsallaştırın,
7.      Liderliği kurumsallaştırın,
8.      Korkuyu söküp atın,
9.      Bölümler arasındaki engelleri yıkın,
10.  Sloganları ve nasihatleri ortadan kaldırın,
11.  Çalışma standartlarını ve hedeflerle yönetimi ortadan kaldırın,
12.  İnsanların yaptıkları işten gurur duymalarını önleyen engelleri ortadan kaldırın,
13.  Canlı bir eğitim programı yürütün,
14.  Dönüşümü gerçekleştirmek için şirketteki herkesi seferber edin.
“Yönetim İçin 14 Madde” diye de bahsedilen bu harita her yerde; büyük kuruluşlar için olduğu kadar küçükler için de, imalat sektörleri için olduğu kadar hizmet sektörleri için de geçerlidir. 
Hemen hemen bütün genel müdürler süreç iyileştirmenin TKY’nin varacağı son nokta olduğuna inanırlar.  Hem iç hem de dış müşterileri memnun eden, pürüzsüz işleyen ve sürekli iyileşen süreçlere sahip olmanın TKY’de ulaşılabilecek zirve noktası anlamına geldiğine inanırlar.  Bu genel müdürler bir sonraki safhayı, yenilik aşamasını duyunca şaşıracaklardır.
Müşterilerin ne istediklerini bilmek ve istedikleri şeyleri üreten süreçleri sürekli olarak iyileştirmek önemlidir.  Ama müşterilerin süreçlerini ve bu süreçleri etkileyen ortamı
anlamak da önemlidir.  Gelecek, ürün ve hizmetlerinde yenilik yapanların olacaktır.  Yenilik de müşterilerin süreçleri ve ortamları hakkında sürekli bilgi toplama becerisini gerektirir. 
TKY’nin kuruluşları nasıl etkilediği, sürecin işlerliğini görebilmek bakımından sürekli takip edilmelidir.  Buradaki nasıl sorusu TKY hayata geçirildiğinde ve işlemleri kalıcı olmaya başladığında, kuruluşun işgücü büyüklüğü azalır mı? İşçi çıkarılır mı? TKY’de kuruluşların şekli daha düzgün olacak şekilde değişir mi?
Dikey konumdan yatay konuma geçmek için kendi bünyelerindeki katmanları ortadan kaldırarak yeniden yapılanmaları mümkün olur mu? türünden sorularla açıklık kazanacaktır.
TKY’nin yukarıda bahsedilen bu dört aşamasının bilinmesi kuruluşunuzun TKY’nin hangi aşamasında bulunduğunu saptamanıza, bir sonraki ilerleme aşamasına nasıl geçeceğinize katkıda bulunacaktır. Yazarımız aynı zamanda; şirketlerin iç eğitim programlarını değerlendirmelerini sağlayacak eğitim türlerini de ortaya koymakta, TKY’nin kuruluş yapısını nasıl etkilediğini ve TKY’yle uyumlu bir yeniden yapılanmanın hangi yollarla gerçekleştirilebileceğini gözler önüne sermektedir. TOPLAM KALİTE VE İNSAN KAYNAKLARI İLİŞKİSİ
Birinci Dünya Savaşının teknolojik üstünlüğünün askeri üstünlük olduğunu göstermesi, endüstriyel çabalara yeni bir ivme kazandırmıştır.  Üretim akışının hızlı olduğu alanlarda uygulanan kontrolün etkin olmadığı saptanmıştır.  Japonya, klasik kalite kontrolünün muayene ve denemeye dayalı çabalarının yeterince etken olmadığını gören Deming ve Juran gibi yeni kalite anlayışı öncülerinin uyarılarını dikkate alarak, kalite sağlama çabalarına sistem anlayışı getirmiştir.  Sistem anlayışının ana hatları şu şekilde özetlenebilir:
  • Kalite kontrol, kusurlu ürünlerin muayene ile ayıklanması yerine, kusurlu üretimin nedenlerinin ortadan kaldırılmasına yöneliktir.
  • Kaliteyi sağlamak ve geliştirmek, örgütteki herkesin sorumluluğu ve görevidir.
  • Bir üründe olması gereken kalite, müşteri isteklerinden başlayıp, tasarım, üretim, montaj, sevkiyat, satış sonrası hizmetler gibi çok geniş kapsamlı ve zincirleme çabaların bileşenidir.  Yeni tanımın sonucu ortaya çıkan anlayış, “toplam kalite kontrol” olarak adlandırılmıştır.
Japonya’nın toplam kalite kontrolu felsefesi ile sağladığı başarı ve kazandığı pazarlar, diğer gelişmiş ülkeleri de bu anlayışa yöneltmiştir.  Toplam kalite Japonlara sadece kalite üstünlüğü değil, bundan daha önemlisi maliyet, hız ve esneklik üstünlüğü sağlamıştır.
Toplam kalite; örgüt fonksiyonları ve sonuçları yerine, süreçler üzerinde odaklaşan, tüm çalışanların niteliklerinin artırılması ile yönetim kararlarını sağlıklı bilgi ve veri toplanması analizine dayandıran, tüm maddi ve manevi olmayan (beşeri) örgüt kaynaklarını bir bütünlük içinde ele alan bir yaklaşımdır.
İnsanı en önemli öğe olarak kabul eden bu yaklaşımın etkin bir şekilde uygulanabilmesi için söz konusu örgütte tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlamak maksadıyla eğitime ağırlık verilmesi gerekir.  İnsan kaynakları yönetimi ile örgütlerin daha ileriyi yakalamasını ve kurumsallaşmasını sağlayan toplam kalite, çalışanların kendi kendisini kontrolunu ve yönetmesini vurgulayarak çalışanların daha aktif olmasını ister.
Toplam kalitenin temelinde insan düşüncesine saygı ve güvenin olduğu sürekli bir gelişme ve değişim anlayışı yatmaktadır.  Bu kapsamda, üretim ve hizmetin her noktasında bulunan çalışanları bu felsefeye hazırlamak, öncelikle bu çalışanlara yatırım yapmak gerekmektedir.  Bu amaçla öncelikle bir örgüt kültürü oluşturulmalı ve çalışanlara bu kültür benimsetilmelidir.  İnsan faktörü olmadan üretim sürecine toplam kalite değerlerinin yerleştirilmesinden bahsedilemez.  Toplam kalite felsefesi örgütte sürekli olarak insani değerleri eyleme, eylemi insani değerlere çevirmektedir. 
Toplam kalitenin dört temel ilkesi: 
1.      Müşteri önceliği,
2.      Çalışanların kenetlenmesi,
3.      Süreçlerin iyileştirilmesi,
4.      Ekonomik etkinliktir. 
Örgütlerin müşteri odaklı oldukları kadar çalışan odaklı olmaları da gerekmektedir.  İç müşterilerin mutluluğunu sağlamadan dış müşterilere yönelmek toplam kalitenin başarısı  açısından sakıncalıdır.  Toplam kalite içinde insan kaynakları yönetiminin özellikleri esas olarak bilgi ve beceriyi işe tatbik etmek, tüm çalışanları sisteme dahil etmek, yeni fikir, düşünce, kavram, yöntem ve teknik üretmek, düşünce yapısında köklü değişiklik yapmak, takım çalışmasını örgüte yerleştirmek, çalışanların yaptıkları işe sahip olmalarını sağlamak, örgüt yapısını basitleştirmek ve yalın hale getirmek, örgüt kültürü yaratmak, davranışları değiştirmek, çalışanların kişisel gelişmesini ve mesleki ilerlemesini sağlamak, iş görme usul ve standartlarını sürekli tatbik ve gerektiğinde revize etmek ile iç ve dış müşteri mutluluğunu azami kılacak çalışanları istihdam etmektir.
         Günümüzde bireysel ve toplu çalışma ilişkilerini ve sistemini örgütün geleceği ile bütünleştiren çağdaş insan kaynakları yönetimi ortaya çıkmıştır.  Bu modern yönetim şekli örgütlerin amaçlarını yerine getirmeye çalışmaktadır.  İnsan kaynakları yönetimi, örgütte dinamik bir yapı oluşturarak değişim yönetimini sağlayabilmelidir.  Ayrıca insan kaynakları yönetiminin rolü, beceri sahibi, istekli ve verimli çalışanlarla artmaktadır.  İnsan kaynakları yönetiminin gelişmeye açık olması ile çalışanların işlerindeki çabaları örgütü başarıya götürmektedir.  Buna karşılık gelişmeye açık olmayan bir insan kaynakları yönetimine de tüm örgüt katlanmak zorundadır.  Bir örgütteki insanlarla ilgilenmek, insanların nasıl çalıştıkları konusunda geniş bir bilgi ve teknik beceri gerektirmektedir.  İnsan kaynakları yönetiminin başarılı olabilmesi örgütün diğer birimleri ile her zaman işbirliği içinde olmasına bağlıdır.        
Örgütte toplam kalitenin uygulanmasına geçilirken insan kaynakları yönetimi ile ilgili bazı temel fonksiyonlar vardır.  Bu temel fonksiyonlar çalışanların toplam kaiteye yaklaşımı açısından da son derece önemlidir.  İnsan kaynakları yönetiminin aşağıdaki temel fonksiyonları yerine getirmesi ve insan kaynakları sistemlerini oluşturması gerekmektedir.  Ancak bu şekilde örgütler sağlıklı bir toplam kalite yönetimi uygulayabilirler.  Örgütün sürekli gelişimi ve uzun vadede başarılı olması için gerekli ve yapılması gereken fonksiyonları yedi başlık altında toplamak mümkündür.  Toplam kalite açısından insan kaynakları yönetiminde önem kazanan bu fonksiyonlar aşağıda belirtilmiştir: 
1.      Eleman seçimi
2.      İnsan kaynakları sistemlerinin oluşturulması,
a.      İş analizi,
b.      İş tanımı,
c.      İş değerleme,
d.      Kariyer planlama,
3.      Performansın takdir edilmesi ve değerlendirilmesi,
4.      Ücret sistemi,
5.      Eğitim,
a.      Çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi,
b.      Eğitimin planlanması,
c.      Planlanan eğitimin takibi ve kayıtlarının tutulması,
6.      Güdüleme,
a.      İnsan faktörünün ön plana çıkarılması,
b.      Çalışma koşullarının iyileştirilmesi,
c.      Aktif bir toplam kalite programının isteklendirilmesi,
d.      Tanıma ve Ödül sisteminin Oluşturulması
7.      İletişim,
a.      Örgütsel iletişim,
b.      Çok yönlü ve açık iletişim. 
İnsan Kaynakları yönetimi bu fonksiyonların uygulamaları sırasında hataları ve zayıf yönleri sıfırlamayı amaçlamaktadır.  Maddi ve insani hatalarını, kayıp ve israf edilen zamanı, müşteri şikayetlerini, istenmeyen insan davranışlarını, kaybedilen müşteri sayısını, zarar ve ziyanı, sağlıklı olmayan çalışma koşullarını sıfırlamak bu amaçlardandır.
Bu kitapta vurgulanmak istenen konular, toplam kalite gibi ileri bir yönetim tekniğinin ne gibi koşullar sağlanırsa başarılı olabileceğini ortaya koymaya çalışmaktadır.  Çeşitli sistemler kurmak, örgüt kültürünün değişimini ve üst düzey yöneticilerin konuya inanmasını sağlayarak insan kaynakları yönetimi stratejilerinin neler olacağını belirlemek bu çalışmanın temelini oluşturmaktadır. 
Sonuç olarak örgütlerimiz, toplam kalite yönetimi uygulamak istiyorlarsa insana ve insan kaynakları yönetimine önem vermelidirler. Bu kapsamda kitabımızda değinilen ve örgütlere verilebilecek öneriler özetle aşağıda verilmiştir: 
1.     Örgütlerimizin kurumsallaşması gerekmektedir.
2.     Toplam kalite ilk planda mühendislik yaklaşımı değildir.
3.     Toplam kalite insandan üretime geçiştir.
4.     Kalıcı olması ve sürekli gelişmesi için mutlaka üst yönetimin inancı ve desteği ile merkezden başlayıp üretim veya hizmet elemanına ulaşması ve bu şekilde tüm örgüte toplam kalite kültürünün aktarılması gerekir. 
5.     Personel seçimine büyük özen gösterilmesi gerekir.
6.     Eldeki insan kaynaklarından yetersiz olanların eğitilmesi çok önemlidir.
7.     Toplam kalite uygulamalarına geçişin, mutlaka bu kültürü örgüte kabullendirerek başladığını unutmamak gerekir. 
8.     Bu kültürü, insan kaynakları yönetimi örgüte aktarmalıdır.
9.     Diğer ülkelerdeki uygulamaları bilmek önemlidir.  Fakat Türkiye’nin kendine özgü bir model yaratması gerekmektedir. 
10. Nitelikli çalışanların nitelikli işgücü ve kaliteli ürünü yaratacağı unutulmamalıdır.
11. Toplam kalitede yetki ve sorumluluk kavramı oldukça önemlidir.
12. Toplam kalitenin yalnızca mekanik değil, sosyal boyutlarının da olabileceği unutulmamalıdır.
              13. İnsan kaynakları yönetiminin sistemler kurması şarttır.
14. Toplam kalitede lider ve taşıdığı misyon çok önemlidir.
İşletmelerimizi, üst düzey yöneticilerimizi, çalışanlarımızı ve üniversite öğrencilerimizi ilgilendiren bu kitap, kısaca; kaliteli hizmet ve üretim için insan kaynağının ne denli önemli olduğunu, ayrıca kurumsallaşma sürecine giren işletmelerimizin ne gibi önlemler almaları gerektiğini ortaya koymakta ve özellikle yönetim süreçlerinde hangi yöntemleri uygulayabileceklerine ışık tutmaktadır.

TOPLANTI YÖNETİMİ 
Bir toplantının asıl hedefinin olumlu ve üretken sonuçlar elde etmek olduğunda herkes hem fikirdir. Ancak ne yazık ki birçok kişi, katıldıkları toplantıların amacına ulaşmadığını ve toplantının başarısız olduğunu belirmektedir.
Toplantılar, bir amaca ulaşmak için kullanılan araçlardır. Kendi başlarına bir amaç değildirler. Bir toplantının sonucu, birtakım etkinliklerin başlangıcı veya en azından başka bir toplantıya hazırlık anlamına gelir.
Toplantıları, birtakım kararlara varmanın yapıcı bir yolu olarak görüp önemserseniz, çabalarınızı ne şekil de yönlendirmeniz gerektiğini bulmakta fazla zorlanmazsınız. Böylelikle de, düzenlediğiniz toplantı amacına ulaşmış olur.
Eğerler :
  • Bazı toplantılarda sonuç ede elde edilmediğinin farkındaysanız,
  • Bir toplantıya karşı olan tutumunuzun, toplantının başarısına katkıda bulunacağını anlıyorsanız,
  • Toplantıların sistemli bir şekilde organize edilmesi gerektiğini kabul ediyorsanız,
  • İnsanların, kendilerini rahat hissetmedikleri sürece konuşmalara konsantre olamayacaklarını biliyorsunuz,
  • İnsanların toplantıda neyin tartışılacağını önceden bilmeleri gerektiğini anlıyorsunuz,
  • Yönettiğiniz toplantının hedefinin ne olduğu hakkında kafanızda soru işareti olmadığından eminseniz,
  • Toplantıların, karara varmak için iyi bir fırsat sağladığının fakındaysanız,
  • Düzenlediğiniz her toplantının gerçekten gerekli olduğundan eminseniz
Gelişme Gösteriyorsunuz Demektir.
Eğer katıldığınız toplantıların, beklediğinizden daha verimsiz olduğunu görüyorsanız, aşağıdaki konulardan birini veya birkaçını yeterince dikkate alıp almadığınız gözden geçirin.
  • Toplantılarda Olup Biteni Anlamak :
Eğer bir toplantıyı yönetirken, bazı kişilerin davranışlarını anlamakta güçlük çekiyorsanız, grupların üretken hale gelmeden önce geçtikleri bazı öngörülebilir aşamaları yeterince değerlendirememiş olabilirsiniz. Ya da insanların tek başlarına olduklarından daha farklı davrandıkları grup çalışmalarının, bireyler üzerinde yaratığı baskıyı yeterince önemsememiş olabilirsiniz.
Bir toplantının daha üretken kılınması için görünenin altında neler olduğunu dikkate almak gerekir. Bir grup insan bir araya geldiğinde, birlikte nasıl çalışmaları gerektiğini öğrenmeli ve uyumlu bir grup olmak için hazırlanma, tartışma, norm belirleme ve uygulama aşamalarından geçmelidir.
         Grup baskısı, toplantının seyrinin değişmesinde ve bazen beklenenden çok daha riskli sonuçların doğmasına önemli roller oynar bireysel düşüncelerle alınan kararların neden olduğu bir durumdur.
         Bir toplantıyı yönetmek için çağrıldığınızda grupların nasıl çalıştığını ve nasıl işlediğini bilmek, toplantıya etki eden güçleri anlamakta size çok yardımcı olur.
         Eğerler :
  • Toplantıya katılan insanların etkili sonuçlar üretebilmeleri için, önce birtakım aşamalardan geçmesi gerektiğini kabul ediyorsanız,
  • Bireysel düşünce ve davranışların gruptan etkilendiğini anlıyorsanız,
  • Bireylerin, grup kararlarına uyma yönünde, kendilerini baskı altında hissettiklerini biliyorsanız,
  • İnsanların, istedikleri halde fikirlerini değiştirmekten çekindiklerinin farkındaysanız,
  • Sessiz kalmanın, kabul etme anlamına geldiğini biliyorsanız,
  • Grup halindeki insanların, bireysel olarak verecekleri kararlardan çok daha riskli kararlar verebileceğinin farkındaysanız,
  • Grup dinamikleri hakkında fikir sahibi olmanın, toplantı yönetiminde size daha iyi bir kavrama olanağı sağlayacağını anlıyorsanız,
Gelişme Gösteriyorsunuz Demektir.
  • Toplantıları Düzenlemek :
         Eğer bir toplantı zamanında başlamamışsa, konular üzerinde sırayı takip ederek geçilmemişse, kayıt tutmak için kimse görevlendirilmemişse, sorun temelinde yatan, kesinlikle organizasyon eksikliğidir. Toplantıdan önce ilgili kişilere gönderilecek ve onların yeterli hazırlığı yapmalarına olanak sağlayacak bir gündem saptanmışsa, o toplantıdan verimli bir sonuç da beklenmemelidir.
         Bir toplantının başarısının % 80' nin, toplantı öncesinden belli olduğu söylenir. Bir gündem oluşturmak, katılımcılara toplantı hakkında önceden fikir vereceği için, önemli bir unsurdur.
         Toplantının başarısını etkileyen bir başka unsur da, katılımcıların belirlenmesinde dikkatli davranmaktır. Konular üzerinde anlaşmaya varmak, toplantıya, doğru kişilerin katılmasıyla daha kolay olur.
         Rahat bir ortam sağlamak, herkesin asıl konu üzerinde yoğunlaşmasını kolaylaştırır. Ayrıca gündem başlıklarını, zaman dilimlerine bölerek ele almak, toplantının genel yapısını oluşturan bir planın mevcut olduğunu gösterir.
         Bir toplantının düzenlenmesinde bu noktalar üzerinde durmak, sadece iyi bir toplantı ortamı hazırlamakla kalmaz, çalışmaların doğru bir adımla başlamasına da yardım eder.
Eğerler :
  • Düzenlediğiniz her hangi bir resmi toplantının, uyulması gereken kurallarını biliyorsunuz,
  • Gayri resmi toplantıların düzenlenişinin de bir ölçüde resmiyet gerektirdiğini kabul ediyorsanız,
  • Toplantının gündeminin, ilgili kişilere önceden bildirilmesine dikkat ediyorsanız,
  • Toplantıya doğru insanların katılmasını sağlıyorsanız,
  • Toplantının mekanının gerek rahatlığı sahip olmasına önem veriyorsanız,
  • Katılımcıların, birbirlerinin kim olduğunu bildiğinden ve toplantı sırasında birbirlerini görebildiklerinden eminseniz,
  • Bütün gündem konularına zaman sınırlaması getiriyorsanız,
Gelişme Gösteriyorsunuz Demektir.
         * Toplantılarda Kontrolü Elde Tutmak :
         Toplantı süresi belirlenen zamanı aşıyor, bir konu, başka bir konunun tartışmaya açılacağı zamana kadar karara bağlanamıyor ve hiç kimse bir konunun nasıl karara bağlandığı yada alınan kararların, yapılacak işler üzerinde ne türden etkileri bulunduğu konusunda herhangi bir yargıya varamıyorsa, toplantıda kontrolü elinizde tutamıyorsunuz demektir. Belki de konuşulanların konudan sapmasına izin vermişsinizdir. Bir olasılık da, karar verilen noktaları, bir sonraki konuyu geçerken yeterince açığa kavuşturmamış olmanızdır.
         Toplantılar hangi türden ve hangi amaçla yapılmış olursa olsun, ulaşması gereken hedeflerin ve bunun için yapılması gerekenlerin açıklığa kavuşması size bağlıdır.
         Buradaki rolünüz, sadece önderlik etmek değil, aynı zamanda sürekli kontrol etmek ve insanların doğru rotaya yönlendirmektir.
         Düzenli bir kontrol mekanizması kurmak için her şeyden önce, kişilerin tümünün katılımını sağlamak, konudan olası sapmaları ve kişisel tartışmaları önlemelisiniz. Toplantıyı başarıyla sonuca bağlamak için de uzlaşma sağlandığından ve herkesin ne yapılacağını anladığından emin olmanız gerekir.
            Eğerler :
  • Bir toplantıdan sonuç alınmak istiyorsa, toplantının yönlendirilmesi gerektiğini kabul ediyorsanız,
  • Henüz gelmeyenler olsa bile, toplantıyı zamanında başlatıyorsanız,
  • Gündem üzerinde sistemli olarak ilerliyor ve tüm konuları gözden geçiriyorsanız,
  • Herkesin-belli sınırlar dahilinde-görüşlerini açıklanmasına fırsat veriyorsanız,
  • Tartışmaları fazla sertleşmeden durdurabiliyorsanız,
  • Konudan sapma olduğunda konuşmaları tekrar rayına oturtturabiliyorsanız,
  • Uzlaşma esnasında herkesin, aynı fikirde olduğundan eminseniz,
  • Sonuçları özetliyor ve kimin, hangi işi, ne kadar zamanda yapması gerektiğini belirtiyorsanız,
  • Toplantıdan verimli bir sonuç çıkması için çaba harcıyorsanız,
Gelişme Gösteriyorsunuz Demektir.
         Eğer toplantıda konuşanlar gerektiği gibi tutanağa geçirilmemişse bunun nedeni, nasıl bir tutanak istediğinizi açıkça belirtmemeniz olabilir. Tutanak belirlenmesi gereken bütün noktaları içermiyor da olabilir; çünkü toplantı bittikten çok sonra yazılmıştır.
         Toplantının içeriğini kayda geçirmek, çok büyük önem taşır. Yazılı bir kanıtın yokluğu, konuların sadece lafta kalmasını getirir; bu da güvenilir bir yöntem sayılmaz. Tutanak kısa ve öz olmalı ve hemen toplantıdan sonra yazıya geçirilmelidir. Ayrıca katılımcıları teşvik edici bir nitelik taşımalıdır. Bu yüzden rapor ne kadar açık ve net olursa, insanların varılan kararlar ve görevleri hakkında bilgi sahibi olması o kadar kolay olur. Ayrıca böylelikle, üzerinde anlaşılan konuların hayata geçilmesi sürecide hızlanacaktır.
         Eğerler :
  • Toplantıyı tutanağa geçiren kişiden destek görüyorsanız,
  • Toplantı hakkında tarafsız, kısa ve öz bir değerlendirme elde ediyorsanız,
  • Tüm kararların tutanağa geçirildiğinden eminseniz,
  • Tüm katılımcıların görevlerinin net olarak tanımlandığından eminseniz,
  • Raporun kesinliğini, olaylar zihninizde henüz tazeyken kontrol edebiliyorsanız,
  • Tutanağın, toplantıyı tüm hatlarıyla yansıtıp yansıtmadığını dikkate alıyorsanız,
Gelişme Gösteriyorsunuz Demektir.
  • Toplantılara Karşı Tutumunuz :
         Eğer toplantıyı yeterince önemsemez ve toplantıdan başarılı bir sonuç beklemezseniz, alacağız sonuç da başarılı olmaz. Şunu unutmamalısınız ki, toplantıyı yöneten kişinin tutumu, o toplantının başarılı olup olmayacağını belirlemek çok önemli bir faktördür.
         Yönettiğiniz toplantılara karşı tutumunuz, bu toplantıların üretken olup olmayacağı konusunda önemli ölçüde belirleyicidir. Bir şeyler elde etmeye karşı isteksizliğini, o toplantıyı düzenlemenin tümüyle gereksiz olduğunuz gösterir. Bu, sadece herkesin zamanın ve enerjisinin boşa harcanması anlamına gelecektir. Beklentileriniz ne kadar fazla olursa, toplantılar o kadar üretken olur ve sizde o ölçüde taktir kazanırsınız.
         Toplantıdan sonuç alacağınıza o olan kesin inancınız diğerlerini de harekete geçirir ve herkesin bütün dikkatini verdiği bir toplantının başarıya ulaşmaması olanaksızdır. Hepsinden önemlisi, kimseden, yönettiğiniz bir toplantı hakkında yakınma duymamış olursunuz.
         Eğerler :
  • Toplantıdan beklentileriniz en üst düzeydeyse,
  • Diğerlerine karşı olumlu bir tavır sergiliyorsanız,
  • Yönettiğiniz her toplantıya önemsiyor ve harcanan zaman değer görüyorsanız,
  • Toplantıyı etkili kılmak için yeteneklerinize güveniyorsanız,
  • Toplantının sorumluluğunu başlangıçtan itibaren üzerinize alıyorsanız,
  • Otoritenizi kullanıyorsanız,
  • İyi sonuçlar bekliyorsanız,
  • Toplantıdan sonra hemen harekete geçiyorsanız,
Gelişme Gösteriyorsunuz Demektir.
* Başarılı Bir Toplantının Yararları :
         Toplantılar yönetmek, yöneticiliğin kaçınmaz görevlerindendir. Ancak verimli bir sonucu ulaşmak için toplantıların iyi yönetilmesi gerekir. Bunun içinde yapılması gerekenleri bilmeli ve toplantıyı başarıyla yöneteceğinize inanmalısınız. 
* İyi Bir Toplantının Sağladığı Yararlar Şunlardır :
         -    Katılanlar daha geniş bilgi sahibi olurlar.
-         İnsanlar görüşlerini ortaya koyacak ortamı bulurlar.
-         Herkes diğerlerinin görüşlerini inceleme ve değerlendirme fırsatı bulurlar.
-         Bir anlaşma sağlanır.
-         Kararlara varılır. ( Karar alamama kararı olsa bile )
-  İnsanlar alınan kararları kabul etmeye daha eğimli olurlar; çünkü bunların alınması aşamasında kendileri de rol üstlenmiştir.
-         Bir an önce harekete geçilir.
-         İşlerin üstesinden gelinir.
Olup bitene insanları dahil etmek, onları da kendilerini işe verimlerini sağlar. Toplantıların etkili bir biçimde yönetilmesi de, bunu teşvik edecek en önemli etkenlerden biridir.
Kaydol: Kayıtlar (Atom)